07 trường hợp nên “loại bỏ” thương hiệu

  • www.doanhtri.net
  • 14-05-2021
  • 529 lượt xem
(PLBQ). “Loại bỏ” thương hiệu hay một sản phẩm không phải là một quyết định đơn giản và chứa đựng nhiều rủi ro. Tuy nhiên, để tập trung các nguồn lực vào phát triển sản phẩm và thương hiệu cốt lõi mang tính chiến lược, “loại bỏ” là quyết định quan trọng và tất yếu trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
 
Thương hiệu là sự phát triển của sản phẩm, thông qua hoạt động tiếp thị, trở thành một đối tượng hằn sâu trong tâm trí người tiêu dùng. Trong quá trình tạo dựng và phát triển thương hiệu, doanh nghiệp rất ít khi chú ý đến việc loại bỏ những thương hiệu đang có giá trị thấp trong danh mục của công ty. Tuy nhiên, đây lại là công việc của những nhà quản lý thông minh cần làm để thu được lợi nhuận ở mức tối đa. Bởi lẽ, nếu họ phớt lờ, chi phí đầu tư vào toàn bộ hệ thống sẽ khổng lồ mà lợi nhuận thu vào sẽ không thể bù đắp được.
 
Rất khó để xác định được những sản phẩm và thương hiệu nào nên loại bỏ, nên giữ lại. Ngay cả đối với các nhà quản lý đầy kinh nghiệm và những chuyên gia marketing lão làng vẫn có thể nhận định sai về tiềm năng của các thương hiệu. Tuy nhiên, nếu thương hiệu của doanh nghiệp thuộc vào một trong bảy trường hợp sau đây, thì không có lý do gì mà không loại bỏ chúng cả.
 
Thương hiệu có thị phần quá nhỏ và hoàn toàn không còn giá trị với công ty
 
Quá trình mở rộng danh mục sản phẩm và thương hiệu với những phán đoán không chính xác, những chiến lược sai lầm, đã dẫn đến một số thương hiệu không còn phù hợp với thị trường và trở nên không có giá trị với công ty. Chẳng những  không mang lại doanh thu, không phải là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng, các mặt hàng này còn nằm “mốc meo” trên giá và tiêu tốn của công ty một khoản lớn để duy trì chúng.
 
Với nguồn lực về tài chính, nhân lực, thời gian là có hạn, các doanh nghiệp không thể “nuôi sống” được những mặt hàng đó. Hơn nữa, việc bỏ chi phí đầu tư để khôi phục lại các thương hiệu này là hoàn toàn không khả thi, vì doanh thu tiềm năng không thể bù đắp được. Cắt giảm những thương hiệu này là một cơ hội rất lớn để các doanh nghiệp giảm chi phí và tận dụng các nguồn lực đầu tư cho những thương hiệu dẫn đầu thị trường.
 
Hãy xem xét trường hợp của Unilever. Với hơn 1600 thương hiệu vào năm 1990 tại trên 150 quốc gia, 90% lợi nhuận của hãng đến từ 400 nhãn hàng, còn lại hơn 1200 nhãn hàng chỉ là gánh nặng cho tập đoàn đa quốc gia này.
 
Bị đánh giá là không có giá trị với công ty, chúng chỉ mang lại chưa đến 1/10 doanh thu, trong khi chi phí bỏ ra để “nuôi sống” số lượng khổng lồ các thương hiệu như vậy là quá lớn (bao gồm chi phí marketing, chi phí quản lý ngành hàng và rất nhiều các khoản đầu tư khác). Hơn nữa, nếu công ty đầu tư để cải thiện tình hình thì các khoản lợi nhuận thu được không thể bù đắp được những chi phí bỏ ra. Chính vì vậy, các thương hiệu này đã được xem xét để “khai tử” trong vòng một năm.
 
Bia Laser (Tribeco) hay dầu gội Feather (Tập đoàn Kao) cung cấp cho chúng ta những ví dụ về thất bại thị trường của các công ty và họ buộc phải loại bỏ sản phẩm của mình.
 
Tung ra các sản phẩm với chiến lược không đúng, Bia Laser được định vị là dòng bia tươi cao cấp, nhưng lại không phù hợp với quan niệm của người Việt Nam lúc đó, kênh phân phối chưa được xây dựng vững chắc, hay dầu gội Feather thì lại chưa tạo được sự khác biệt cho sản phẩm này khi so sánh với các nhãn hàng phổ biến khác, chúng đã không thể tìm được chỗ đứng trên thị trường và không mang lại doanh thu. Những thất bại thị trường như thế không cho các doanh nghiệp này sự lựa chọn nào khác ngoài việc từ bỏ chúng. Kéo dài sự tồn tại của các mặt hàng này chỉ mang lại những hao tổn không đáng có.
 
Sự trùng lặp sản phẩm và thương hiệu trong cùng một phân khúc
 
Cạnh tranh với các sản phẩm và thương hiệu bên ngoài công ty đã là một cuộc chiến khốc liệt, cạnh tranh trong cùng một phân khúc lại có thể mang đến thiệt hại nhiều hơn cho công ty.
 
Hãy xem xét trường hợp của Electrolux.
 
 
Chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm thương hiệu của tập đoàn về dụng cụ chế biến thức ăn chuyên nghiệp, với chỉ duy nhất một nhãn hàng là Zanussi mang tầm cỡ quốc tế. Sáu trăm ba mươi triệu USD là con số khổng lồ mà Electrolux đã phải chi ra để phân quyền hoạt động cho các thương hiệu trùng lặp trên. Trong khi đó, các sản phẩm này còn chiếm lĩnh thị phần của nhau dẫn đến hoạt động của chúng không hiệu quả và doanh thu từ các nhãn hàng này rõ ràng là không thể bù đắp khoản chi phí khổng lồ trên.
 
Hay một ví dụ điển hình khác là GSK plc. Vào tháng 12/2000, GlaxoSmithKline plc (GSK), hãng dược phẩm lớn thứ hai trên thế giới, được chính thức thành lập bởi việc sáp nhập giữa hai hãng dược là Glaxo Wellcome plc (GW) và SmithKline Beecham plc (SB) trong một thương vụ trị giá 130 tỷ bảng Anh.
 
(Nguồn: exchange4media.com)
 
Danh mục sản phẩm quá nhiều và thương hiệu quá lớn sau khi hai công ty sáp nhập là vấn đề lớn nhất sau thương vụ này. Chính vì vậy, sau khi sáp nhập, GSK đã phải tiến hành loại bỏ một số thương hiệu và sản phẩm.
 
Thương hiệu vẫn mang lại doanh thu nhưng không còn tiềm năng
 
Nếu sản phẩm và thương hiệu vẫn mang lại những khoản lợi nhuận nhất định cho công ty, tuy nhiên, tiềm năng phát triển với các nhãn hàng này đã không còn, về lâu dài việc bán sản phẩm ra thị trường là khó có thể thực hiện.
 
Chính vì thế, chiến lược khôn ngoan đối với các công ty là khai thác hết lợi nhuận từ chúng và “dần dần” bỏ khỏi thị trường. Bởi lẽ, nếu công ty cắt giảm quá nhanh việc sản xuất sản phẩm và tiêu thụ những mặt hàng này, do áp lực từ các nhà cung cấp cũng như một lượng không nhỏ khách hàng, có thể gây ra những ảnh hưởng đáng kể với công ty. Trong trường hợp từ bỏ “dần dần” những sản phẩm như vậy, nên chú trọng đến việc đẩy mạnh phát triển các sản phẩm thay thế để có thể giữ chân được các khách hàng trung thành với công ty.
 
Thương hiệu không nằm trong chiến lược dài hạn và có giá trị thị trường lớn hơn giá trị thực
 
Một lý do phổ biến để công ty từ bỏ sản phẩm và thương hiệu là chúng không phù hợp với hình ảnh và chiến lược của hãng. Đó có thể là kết quả của các quyết định tái cấu trúc và tái tập trung lại các hoạt động kinh doanh hiện tại.
 
Trường hợp điển hình của Unilever cung cấp cho chúng ta ví dụ hữu ích về trường hợp này.
 
Elizabeth Arden – một công ty mỹ phẩm với rất nhiều thương hiệu mạnh của Unilever với giá trị thị trường rất lớn. Tuy nhiên, trong chiến lược “Path to growth”, ban quản trị của công ty đã xác định rằng các sản phẩm và thương hiệu của công ty này không nằm trong chiến lược phát triển dài hạn của hãng và công ty không định hướng tập trung vào ngành hàng mỹ phẩm.
 
Nước hoa Elizabeth Arden (Nguồn: tiki.vn)
 
Chính vì vậy, phương pháp mà Unilever chọn là bán Elizabeth Arden cho Công ty FFI (Pháp) với tổng trị giá thương vụ là 225 triệu USD. Sau này, các sản phẩm danh tiếng khác thuộc Công ty Mỹ phẩm quốc tế Unilever cũng được bán lại cho Công ty Coty Inc của Mỹ vì ngành hàng này không thuộc chiến lược kinh doanh cốt lõi của Unilever. Các công ty Diverser Lever và Unipatch sau này cũng được bán đi, cùng với đó là việc từ bỏ rất nhiều sản phẩm và thương hiệu khác nhau.
 
Như vậy, khi công ty đã xây dựng được thương hiệu và sản phẩm với giá trị lớn, nhưng do thay đổi chiến lược phát triển hoặc xác định những sản phẩm và thương hiệu này sẽ không còn tiềm năng phát triển trong hiện tại, công ty nên lựa chọn bán sản phẩm cho doanh nghiệp khác khi chắc chắn sẽ thu được khoản tiền lớn hơn so với việc tiếp tục đầu tư vào ngành hàng này.
 
Sản phẩm đã đến giai đoạn bão hòa
 
Khi sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa, đặc biệt là các sản phẩm công nghệ, công ty không còn lựa chọn nào khác ngoài việc loại bỏ.
 
Điển hình là thương hiệu Lenovo, họ đã phải xem xét loại bỏ sản phẩm của họ vì lý do sau đây. ThinkPad G là dòng sản phẩm dùng để thay thế sản phẩm máy tính để bàn, nhưng lại khá nặng với màn hình lớn và bàn phím to. Do đó, sản phẩm này đã quá lỗi thời và không được các khách hàng tin tưởng nữa. Chính vì thế Lenovo đã ngừng sản xuất và các hoạt động marketing cho sản phẩm, giảm giá bán sản phẩm cho đến khi ngừng hẳn hoạt động của dòng sản phẩm này vào cuối năm 2005.
 
Bắt buộc phải từ bỏ sản phẩm theo quy định pháp luật
 
Đây là trường hợp phổ biến xảy ra sau các thương vụ mua bán và sáp nhập. Để thương vụ trở nên hợp pháp và được sự phê duyệt của các cơ quan pháp luật, nhiều công ty phải từ bỏ những thương hiệu quan trọng của mình. Mặc dù, trong trường hợp này các công ty phải từ bỏ một cách bị động, tuy nhiên, việc lựa chọn chiến lược từ bỏ một cách thông minh sẽ giúp công ty tránh được những sự cạnh tranh có thể có trong tương lai.
 
Với giá trị thương vụ 36 tỷ USD, Diageo được thành lập dựa trên cơ sở sáp nhập hai công ty Guiness plc và Grand Metropolitian plc.
 
Hai công ty trên đều là những công ty rất mạnh trong hàng hàng rượu với những thương hiệu Smirnoff, Baileys, Malibu, J&B, Johnie Walker, the Classic Malt Range, Dewar’s, White House và Gordon’s Gin.
 
Trong phân khúc rượu Scotch và rượu Gion, công ty phải giải quyết việc trùng lặp để tạo ra sự cho phép từ phía Ủy ban Thương mại Liên bang (FTC) đối với vụ sáp nhập. FTC e sợ rằng vụ sáp nhập trên có thể dẫn đến loại bỏ sự cạnh tranh, tăng sức mạnh thị trường và sự phối hợp tương tác, có thể dẫn đến hậu quả là sự tăng giá trên toàn bộ thị trường. Điều này có nghĩa là Diageo bắt buộc phải từ bỏ sản phẩm và thương hiệu theo qui định pháp luật về chống độc quyền.
 
Để FTC cho phép vụ giao dịch, Diageo đã quyết định bán thương hiệu Dewar’s trong dòng sản phẩm Scotch whisky và thương hiệu Bombay and Bombay Sapphire trong dòng sản phẩm rượu Gion.
 
Hình ảnh với thương hiệu đã trở nên lạc hậu và không phù hợp với điều kiện thị trường mới
 
Thông thường, trong các chiến lược marketing, các nhà quản lý thường lựa chọn hình ảnh phù hợp với thời điểm đó để quảng bá cho sản phẩm, nhưng qua thời gian, hình ảnh đó đã trở nên không còn phù hợp nữa.
 
Vào giai đoạn thịnh hành của hình ảnh truyền thống bồ kết, Unilever đã quyết định chọn loại quả này để làm đại diện cho cả dòng sản phẩm Sunsilk. Cùng với sự phát tiển kinh tế, giới trẻ Việt Nam đã không còn quen thuộc với bồ kết nữa. Đó cũng là một nguyên nhân quan trọng dẫn tới việc giảm doanh thu một cách nhanh chóng từ dòng sản phẩm dầu gội đầu này.
 
 
Đây chính là lúc mà các nhà quản lý nhãn hiệu Sunsilk xem xét đến việc có tiếp tục để hiện diện sản phẩm này trên thị trường hay không. Và quyết định được đưa ra là “khai tử” sản phẩm này cùng một số loại sản phẩm kém hiệu quả khác. Chiến lược đổi mới sản phẩm mà Unilever sử dụng đã phần nào xây dựng lại được hình ảnh hiện đại của nhãn hàng.
 
Có những điều tưởng chừng như hiển nhiên và bắt buộc nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng đặt sự quan tâm đúng mực. Loại bỏ thương hiệu chưa bao giờ là bài toán dễ dàng đối với bất kỳ cá nhân, tổ chức nào, ngay cả với những doanh nghiệp lớn. Do vậy, hãy cân nhắc thật kỹ và đưa ra những quyết định đúng đắn.
 
Lưu ý: Bài viết dựa trên quan điểm khoa học và thực tiễn, không nhằm quảng bá cho bất kỳ cá nhân, tổ chức nào.
 
 

Xem thêm Doanh nghiệp